My Board

这就是可用预算的重点。如果我的 R5 坏了，我愿意花多少钱来让我的工作满意？这个假设的预算帮助我们定义所谓的“创新成本”，即像我这样的假设消费者愿意为满足其目标（他的工作）的新产品支付多少钱。在这种情况下，我假设的 R5（过去 30 年的预算等于汽油和保险费用）无法与保时捷竞争，甚至可能无法与同级别的汽车竞争（找一辆R5 的水平），但可能与自行车、公共交通、汽车共享或电动滑板车一起使用。 关键是，任何满足我的“工作”并且可以以可接受的成本替代我迄今为止使用的产品的活动都可以被视为竞争对手。 从公司的角度和这个角度来看，竞争的主题是根本性的，因为它定义了我想在市场上推出的可以取代我已故的 Renault5 的新产品应该具有的基本功能和成本的范围：如果我的买家角色并不认为我的新产品是真正的优势，他会继续他以前的习惯，这样成本更低。


正如我所说，这不是设计阶段可以忽略的细节。 更好地定义竞 罗马尼亚电话营销数据 争的原则 JTBD 理论不仅帮助我们找到真正的竞争对手，还帮助我们了解我们是否在与正确的人交谈，从而更好地重新定义我们的买家角色。在此下游，它首先帮助我们了解我的产品对他们的真正价值在哪里，这直接影响我必须使用的营销手段。 一个澄清。上面我用斜体写了“为他们”，因为我想再次强调，产品很少对每个人都有价值：目标（和困难）恰恰在于创造对特定人有价值的正确产品，在右边价格，并且与当前状况相比，以某种方式将其提升到“改善”状态。换句话说，它比竞争产品更好。 如何？让我们尝试通过一些原则来定义竞争的概念： 我们不能将竞争仅限于与我们的功能相似的产品。


我们不要陷入简单的简单化，即所有具有相似特征的东西都必然是竞争对手：例如，PC 和服务器很相似，但并不直接竞争（谁会购买服务器在家中使用 Word 工作并阅读电子邮件？）。然而，同样地，专为儿童设计的零食可以与祖母手工制作的水果或蛋糕竞争。与这种假设的零食的定位和价值主张相关的含义是显而易见的，这就是我们每天在电视上看到的：从工厂手工制作的零食到对天然成分的强调。 我们无法远远地研究产品-消费者-竞争的关系。这就是为什么 JTBD 需要与客户持续深入对话，矛盾的是也与非客户（那些选择了另一种解决方案的人）进行对话：对不选择的解释可能更有趣。