Инновационный бум: почему B2B-маркетинг теперь должен сосредоточиться на архитектурах, а не на действиях
Posted: Sat Dec 28, 2024 9:53 am
В динамичном мире B2B-маркетинга полагаться исключительно на краткосрочные меры уже недостаточно. Маркетинговая архитектура, делающая упор на постоянное совершенствование и гибкую адаптацию к изменениям рынка, имеет решающее значение для устойчивого успеха.
Дифференциация в эпоху ИИ и взрывного роста контента становится «долгой игрой».
Продуманные стратегии и прогрессивные цели создают устойчивые конкурентные преимущества и мотивируют команды.
Роли в командах меняются, и требуются архитекторы — как внутренние, так и внешние.
План — это не стратегия.
Вы слышали о Роджере Мартине? Он известный эксперт по стратегии и бывший декан Школы менеджмента Ротмана. Мартин консультирует генеральных директоров по всему миру и неоднократно признавался влиятельным мыслителем в бизнесе, в том числе занимал третье место в списке Thinkers50. Он имеет степени Гарвардского колледжа и Гарвардской школы бизнеса.
Однако в маркетинговых кругах он наиболее известен своей вирусной лекцией 2022 года «План — это не стратегия». Он объясняет распространенное заблуждение, что планирование и стратегия — это синонимы. Его основные тезисы:
Стратегия — это комплексный набор Данные о номере whatsapp в aрмении: 5 миллионов решений, обеспечивающий компании победу.
Планирование предполагает контролируемые ресурсы и затраты, тогда как стратегия фокусируется на неконтролируемых результатах и доходах.
Разработка стратегии требует выхода из зоны комфорта и принятия обоснованных рисков.
Подобное недопонимание часто встречается в маркетинговых организациях, где стратегия приравнивается к маркетинговым действиям. Действия — это конкретные действия, такие как кампании или мероприятия, фокусирующиеся на контролируемых элементах. Однако маркетинговая стратегия — это комплексный подход, который учитывает непредсказуемые рыночные условия и поведение клиентов. Приравнивание действий к стратегии может привести к тому, что компании будут слишком сильно фокусироваться на краткосрочных целях и упускать из виду общую картину.
Как подчеркивает Мартин, настоящая маркетинговая стратегия требует принятия рассчитанных рисков и выхода из зоны комфорта. Кроме того, стратегия нуждается в видении и желаемом результате, которые смотрят в будущее, а не просто анализируют прошлое.
Для достижения этого результата требуется больше, чем ряд действий — требуется хорошо продуманная архитектура . Это единственный способ достичь устойчивых конкурентных преимуществ и долгосрочного успеха, включая согласованный клиентский опыт, который вознаграждается людьми .
Действия против архитектур в инновационном буме
В сегодняшнем потоке инноваций и данных понятно, что маркетологи полагаются на последнее, чтобы избежать столкновения с первым. Оптимизация на основе данных уже запущенных действий не дает компании многого. Сегодня это может показаться долгим отрезком, но с появлением ИИ и технологий, которые упрощают работу с данными, создание контента и наполнение цифрового пространства сообщениями, этот отрезок быстро подходит к концу. Это как гонка: когда у всех есть болид F1, все очень быстро добираются до финиша. Но что будет дальше? Возможно, цель поставлена недостаточно далеко, недостаточно продумана. Что произойдет, когда все действия будут оценены, оптимизированы и перезапущены, оценены, оптимизированы и перезапущены, оценены…?
Именно, наступает стагнация. Действия всех конкурентов начинают напоминать друг друга. Мы видели это в разработке продуктов в различных отраслях. Хотя это привело к стабильно высокому качеству для потребителей (например, смартфоны, ноутбуки, бритвы), это может смертельно утомить или раздражать получателей корпоративных коммуникаций.
Так что же делать? Ответ может быть только один: идти на обдуманный риск, помнить о видении, которое должно быть в конце всех действий, постоянно развиваться и не терять его из виду – ни во время кадровых перестановок, ни во время технологических изменений, ни во время рыночных потрясений.
Кажется ли это почти невозможным через призму повседневного бизнеса? Возможно, но будущее за архитектурой, а не за действиями. Плюс, повседневный бизнес также стремительно развивается, открывая новые возможности и гибкость.
Мысль следует за технологией: почему взрыв искусственного интеллекта требует архитектуры.
Под архитектурами мы подразумеваем долгосрочные планы. Планы, которые учитывают определенную степень неизвестности и допускают гибкость, несмотря на фиксированную цель — учет нового партнера, новой инновации, нового конкурента, без срыва. Речь идет о создании стратегических планов, платформ и креативных идей, предназначенных для разработки с самого начала — больше никаких «одноразовых действий». Из-за растущей сложности и растущих возможностей уже видимого взрыва контента и вытекающих из этого изменений в поведении пользователей, дифференциация становится «долгой игрой».
Вот актуальный пример, который — с небольшим переносом производительности — показывает, что пользователи в цифровом пространстве ценят долговечность:
Чтобы выделиться среди конкурентов, британский GQ теперь сосредоточился на долгосрочной контентной стратегии, нацеленной не на быстрые, алгоритмически управляемые статьи, а на долгосрочный и релевантный контент .
Неха-Тамара Патель, директор по развитию аудитории, объяснила, что этот сдвиг помог усилить вовлеченность аудитории и сократить отток клиентов.
Архитектура GQ не только рассчитана на долгосрочную перспективу, но и сама долгосрочная перспектива — естественное видение для такого издания — это видение на горизонте. GQ осознал взрывной рост контента и удобства, вызванный ИИ, и больше не пытается конкурировать по этим двум пунктам.
Дифференциация в эпоху ИИ и взрывного роста контента становится «долгой игрой».
Продуманные стратегии и прогрессивные цели создают устойчивые конкурентные преимущества и мотивируют команды.
Роли в командах меняются, и требуются архитекторы — как внутренние, так и внешние.
План — это не стратегия.
Вы слышали о Роджере Мартине? Он известный эксперт по стратегии и бывший декан Школы менеджмента Ротмана. Мартин консультирует генеральных директоров по всему миру и неоднократно признавался влиятельным мыслителем в бизнесе, в том числе занимал третье место в списке Thinkers50. Он имеет степени Гарвардского колледжа и Гарвардской школы бизнеса.
Однако в маркетинговых кругах он наиболее известен своей вирусной лекцией 2022 года «План — это не стратегия». Он объясняет распространенное заблуждение, что планирование и стратегия — это синонимы. Его основные тезисы:
Стратегия — это комплексный набор Данные о номере whatsapp в aрмении: 5 миллионов решений, обеспечивающий компании победу.
Планирование предполагает контролируемые ресурсы и затраты, тогда как стратегия фокусируется на неконтролируемых результатах и доходах.
Разработка стратегии требует выхода из зоны комфорта и принятия обоснованных рисков.
Подобное недопонимание часто встречается в маркетинговых организациях, где стратегия приравнивается к маркетинговым действиям. Действия — это конкретные действия, такие как кампании или мероприятия, фокусирующиеся на контролируемых элементах. Однако маркетинговая стратегия — это комплексный подход, который учитывает непредсказуемые рыночные условия и поведение клиентов. Приравнивание действий к стратегии может привести к тому, что компании будут слишком сильно фокусироваться на краткосрочных целях и упускать из виду общую картину.
Как подчеркивает Мартин, настоящая маркетинговая стратегия требует принятия рассчитанных рисков и выхода из зоны комфорта. Кроме того, стратегия нуждается в видении и желаемом результате, которые смотрят в будущее, а не просто анализируют прошлое.
Для достижения этого результата требуется больше, чем ряд действий — требуется хорошо продуманная архитектура . Это единственный способ достичь устойчивых конкурентных преимуществ и долгосрочного успеха, включая согласованный клиентский опыт, который вознаграждается людьми .
Действия против архитектур в инновационном буме
В сегодняшнем потоке инноваций и данных понятно, что маркетологи полагаются на последнее, чтобы избежать столкновения с первым. Оптимизация на основе данных уже запущенных действий не дает компании многого. Сегодня это может показаться долгим отрезком, но с появлением ИИ и технологий, которые упрощают работу с данными, создание контента и наполнение цифрового пространства сообщениями, этот отрезок быстро подходит к концу. Это как гонка: когда у всех есть болид F1, все очень быстро добираются до финиша. Но что будет дальше? Возможно, цель поставлена недостаточно далеко, недостаточно продумана. Что произойдет, когда все действия будут оценены, оптимизированы и перезапущены, оценены, оптимизированы и перезапущены, оценены…?
Именно, наступает стагнация. Действия всех конкурентов начинают напоминать друг друга. Мы видели это в разработке продуктов в различных отраслях. Хотя это привело к стабильно высокому качеству для потребителей (например, смартфоны, ноутбуки, бритвы), это может смертельно утомить или раздражать получателей корпоративных коммуникаций.
Так что же делать? Ответ может быть только один: идти на обдуманный риск, помнить о видении, которое должно быть в конце всех действий, постоянно развиваться и не терять его из виду – ни во время кадровых перестановок, ни во время технологических изменений, ни во время рыночных потрясений.
Кажется ли это почти невозможным через призму повседневного бизнеса? Возможно, но будущее за архитектурой, а не за действиями. Плюс, повседневный бизнес также стремительно развивается, открывая новые возможности и гибкость.
Мысль следует за технологией: почему взрыв искусственного интеллекта требует архитектуры.
Под архитектурами мы подразумеваем долгосрочные планы. Планы, которые учитывают определенную степень неизвестности и допускают гибкость, несмотря на фиксированную цель — учет нового партнера, новой инновации, нового конкурента, без срыва. Речь идет о создании стратегических планов, платформ и креативных идей, предназначенных для разработки с самого начала — больше никаких «одноразовых действий». Из-за растущей сложности и растущих возможностей уже видимого взрыва контента и вытекающих из этого изменений в поведении пользователей, дифференциация становится «долгой игрой».
Вот актуальный пример, который — с небольшим переносом производительности — показывает, что пользователи в цифровом пространстве ценят долговечность:
Чтобы выделиться среди конкурентов, британский GQ теперь сосредоточился на долгосрочной контентной стратегии, нацеленной не на быстрые, алгоритмически управляемые статьи, а на долгосрочный и релевантный контент .
Неха-Тамара Патель, директор по развитию аудитории, объяснила, что этот сдвиг помог усилить вовлеченность аудитории и сократить отток клиентов.
Архитектура GQ не только рассчитана на долгосрочную перспективу, но и сама долгосрочная перспектива — естественное видение для такого издания — это видение на горизонте. GQ осознал взрывной рост контента и удобства, вызванный ИИ, и больше не пытается конкурировать по этим двум пунктам.