在加入 AEO 之前，Natarajan 就在思考如何将供应链“Uber化”，但他的行动指令并没有那么广泛：首先，他的任务是重新思考流程，因为 AEO 正处于产能受到需求制约的转折点。
“这对公司来说是一个关键时刻，我们必须思考是否要花 2.5 亿美元再建一个配送中心，还是借此机会以不同的方式重新考虑我们的配送架构，”纳塔拉詹说。其次，他被建议“不要把事情搞砸”。
对于第二项任务，AEO 在内部竞争方面已经领先于许多竞争对手。持续改进是最佳实践。因此，在 2019 年，也就是 Natarajan 上任的第一年，重点转移到了外部竞争。“我们的口号是速度、速度、速度，”Natarajan 回忆道。“我们研究了每一个工作流程，并问自己：我们在哪里停滞不前，为什么停滞不前，我们可以做些什么来让它变得更紧密？”
例如，当他加入该组织时，一种名为“超级航空直达”的流程可以在四天内将产品从亚洲运送到美国的商店。这很棒，但空运价格昂贵，而传统的海运平均需要 14 天。纳塔拉詹问，如何才能将这一时间缩短到五天？“我们试图实现一种文化转变，通过指标、数据和见解来审视运营，”他说。
利用供应链管理协会的 SCOR 模型，Natarajan 。“我们引入了新的多式联运方式将产品运入该国，使用空运和海运相结合的方式，而不是传统的单一方式，以实现更快的库存生产率，”他说。
他们的努力不仅限于入站物流，还旨在建立区域化的承运商基地，以适应其网络的本地化特性以及日益增长的靠近最终消费者的需求。
速度是通过严格流程来实现的，即做得更好、更快，并通过在合同构建和关系管理方面寻求创新。一个例子是与联邦快递合作重新设计商店的补货方式。
传统上，AEO 每周向商店补货一到两次，但考虑到从商店获取销售点数据、分配并挑选、包装和运送所需库存以及将其上架所需的时间，从 DC 到上架的时间接近两周。
取而代之的是，供应链团队设计了一个流程，通过与联邦快递的合同创新，每天分配、挑选、包装和运送补给产品到商店。“通过按磅付费，我们无需担心运送的纸箱数量，而且我们能够将上架时间从 14 天缩短到 3 天，”Natarajan 说。
类似的工作流程审查发现了海运效率低下的问题。“我们问了以下问题：我们是否在亚 瑞士电邮清单 洲整合货物？我们是否选择了正确的航行日期？我们是否有预约时间，以便在船抵达港口时真正进行运输？我们的转运机是否每周七天而不是五天运行？等等，”他说。“通过重新设计所有这些流程，我们从网络中节省了近 17 天，从 58 天缩短到 41 天。”
这些都适用于单租户模式，但对于 Natarajan 来说，最令人兴奋的部分是将其中一些功能转换为多租户或开放共享网络，重点是关注工作流程的每一步，使人们能够访问容量并利用服务，从而使供应链更高效、更便宜、更环保。“我们正在通过技术为 SCOR 2.0 创建下一个标准，并重新构想开放共享供应链的世界，”Natarajan 说。