书的作者 Sherry Gordon曾表示，当被问及是否满意供应商评估能力和结果时，很少有采购和质量专业人员会回答“是”。即使有供应商记分卡，有些记分卡也设计不当，有时最好根本不使用它们。很多时候，测量活动无法带来更好的结果。请考虑以下示例。
几年前，一家年销售额达 1 ，其中大多数供应商的规模都比该公司大得多。糟糕的是，这种记分卡没有经过试点测试，而且外观不够专业。但当许多大型供应商质疑该公司评分的准确性时，该系统失败了，尤其是当这些分数低于供应商更成熟的客户时。可以说，这次经历阻碍了该公司继续实现其衡量目标。
采购团队必须在供应商质疑指标合法性之前，认真审视其衡量流程。这些流程绝不能变成某位供应商高管所说的“他们提出，我们反驳”的那种做法。
第二个例子突出了太多供应商测量系统面临的各种不足。几乎每个供应链组织都至少考虑 巴拿马电子邮件列表 过开发供应商记分卡系统。那些认真对待这一过程的人很可能已经投入了大量的时间、预算和资源来开发和维护测量系统。其中一家公司是一家大型物流公司。从表面上看，这家公司的系统似乎很理想。高级管理人员是否需要按商品类别对供应商绩效进行排名？他们是否想要一份公司表现最好或最差的供应商名单？只需按一下按钮，就可以获得这些信息以及更多信息。
然而，在这家物流公司的一次培训中，一位讲师要求一位买家说出他表现最好的供应商之一——该公司称之为精英供应商。其目的是使用真实供应商的例子来展示系统的数据功能。买家毫不犹豫地报出了供应商的名字。但在房间的另一边，另一位参与者回应说，刚刚提到的供应商是他的运营团队每天打交道的最差的供应商之一。
为什么一个人认为某个供应商值得给予优先地位，而同一供应链组织中的另一个人却表示他宁愿终止与该供应商的关系？而一个给予表现不佳的供应商高分的体系又有什么危险呢？
这些意见分歧导致了几乎所有与会者都同意的一些结论。